Сентябрь 2021. Тезисы к мастер-классу для студентов ЗФ РАНХиГС. Что общего между «Магнитом» Галицкого, Фейсбуком, Убером и «Светофором»? Главный раздражитель и главная интрига в области российского ритейла последних лет – это, безусловно, загадочная красноярская сеть «Светофор». Раздражитель. Потому что стать 5-м игроком в России для региональной сети — это подвиг, а активно развиваться в ЕС — это чудо. ГК «Торгсервис» (оператор ТМ «Светофор» и «Маяк») по данным «Инфолайн» на август 2021 года прирос на 63,9% и достиг 1810,9 тыс. м. кв. Прирост — феноменальный. Несмотря на то, что финансовые показатели «Светофора» не раскрываются, мы можем сделать ряд выводов на основе анализа открытых источников. Сначала несколько штрихов о состоянии потребительского рынка на середину 2021 года. Спрос падает 7 лет подряд, но доля modern trade активно растёт. При этом традиционный оффлайн ритейл в 2021 году признан инвесторами и экспертами неперспективным. Гиперы уже давно попали в категорию «вымирающих динозавров», а супермаркеты — в «дряхлые дойные коровы». В моде маржинальные, в смысле — и особые, и доходные ниши. Выделяются три основных тренда на хайпе:

1. Специалисты: Fix Price, «ВкусВилл», «Красное&Белое».

2. Дискаунтеры: «Да», SMART, «Чижик», «365», «Светофор», «Победа» (Ульяновск).

3. Оn-line. Таков мейнстрим FMCG. И это, конечно, прежде всего горячая тема «до или после» IPO. Все модные публичные торговые компании говорят про то, что они не ритейл или как минимум — не классический ритейл. Например, «ВкусВилл» позиционирует себя как лабораторию разработчика продуктов с контрактными площадками «фермерских» продуктов, с уникальным концептом бирюзового фиджитал ритейлера. И правда — самая большая доля СТМ, органики и онлайн продаж «стоят мессы», т.е. удачного первичного размещения. Оn-line некоторые эксперты прочат до 10% продаж FMCG против текущих 4% уже к 2030 году, а это 1,5 млрд в текущих ценах. Хороший кусок пирога. В Великобритании действительно уже 12%, но в Германии всего 1,4% (NielsenIQ). Почему? Не потому ли, что в Германии доля дискаунтеров 40,2%? А в целом в Европе доля дискаунтеров около 25%. Мы имеем в виду настоящие дискаунтеры, поскольку массовые российские «Пятёрочки» и «Магниты» скромно именуют свои базовые форматы «экономичным универсамом». На самом деле это магазины у дома с рациональной экономической моделью. Оптимум максимума найден в модели оптимального трафика и маржи. Золотая середина. Очевидно, что в новой гонке за лидерством онлайн будет противостоять дискаунтерам. Собственно, сейчас в России начался любопытный челлендж двух революций. Онлайн vs Дискаунтер. Текущие тренды показывают, что активно расти будут оба направления, но темпы и границы роста остаются неочевидными. Разные векторы и веса у факторов роста. За онлайн — перегруженность больших городов, высокий уровень жизни при текущей неограниченности ресурсов бенефициаров цифровых сервисов. А за дискаунтеры и СТМ-революцию — ресурсы крупнейших оффлайн игроков и бедное большинство жителей страны, которым доставка нужна гораздо меньше, чем условные 100 ₽,которые так или иначе придётся платить за доставку. В этом пёстром ландшафте российской розницы самый интересный феномен — это «Светофор». Жёсткий дискаунтер «а-ля рюс». Теперь так его называют франкоязычные журналисты, ибо «Светофор» под ТМ MERE открылся во Франции. От английского «единственный» или «простой». Кстати, вполне себе нейминг на всех романских и славянских языках. Не знаю, насколько глубоко продвинулись светофоровцы в лингвистическом и семантическом анализе англосаксонского нейминга, но, на первый взгляд, всё в порядке. Долгосрочная стратегия группы «Светофор» достаточно туманна. Не исключено, что Светофор хочет повторить судьбу раннего «Магнита». Помните, как основатель «Магнита» Сергей Галицкий отвечал на критику по поводу скудности первых своих: «Сначала мы откроем много не очень хороших магазинов, а потом превратим их в много хороших». Судя по росту текущей капитализации, нынешний CEO Магнита Ян Дюннинг последовательно претворяет эти слова в жизнь. Однако предметом нашего анализа являются не точные цифры выручки и не перспективы IPO. Нас интересует то, как семья Шнайдер из Красноярска попала в российские списки Forbes. Если более точно, нас интересует ROE — Return on equity, т.е. рентабельность собственного капитала. И вот тут мы увидим простую, но эффективную бизнес-идею. Маркетинг. Целевая аудитория растущая. Покупатель в России был, есть и довольно долго будет бедным. Увы, но и ковид с инфляционным суперциклом делают богатых богаче, а бедных беднее. Рынок России пока остаётся рынком брендов. В силу ментальности, культурного и исторического бэкграунда потребителя и в силу слабости национальных производителей. Которые до 2014 года вообще выглядели бедными родственниками в стране победивших транснациональных корпораций. Поэтому рынок российских собственных марок только формируется и в пять раз отстаёт от европейского. Простая ассиметрия рынков. Низкая консолидация каналов. Высокая маржинальность брендированных товаров и китайского импорта предопределила формирование в России параллельного рынка брендов. «Сливы». Именно так на сленге байеры называют временные оптовые каналы и это выражением гораздо точнее, чем строгое «закупки на спотовом рынке». Точнее потому, что меньше требований к срокам, упаковке, квантам и т.д. Всё в цену. Однако вернёмся к «Светофору». Ретроспектива success story Светофор-MERE: Нулёвой этап — это традиционный для всех российских коммерсантов этап опта и дистрибуции которым Шнайдеры занялись в 1994 году._

4. Собственно старт «Светофора» состоялся в не очень далёком 2009-ом_ — работа в розничном опте с нон-фудом и со «сливами».

5. Второй этап — переход к системной дистрибьюции с выборкой и большими контрактными закупками. Прямой импорт из стран Юго-Восточной Азии.

6. Третий этап — подключение средних, но дешёвых производителей на контрактной основе. Только цена. Запуск СТМ.

7. Четвёртый этап — прямой импорт из стран ЮВА и работа с сезонным ассортиментом.

8. Пятый этап — переход к работе над упаковкой и рецептурой. Проще, дешевле, быстрее. Многие потребители отмечают, что моющие средства даже известных брендов в «Светофоре» отличаются от аналогов в супермаркетах.

9. Шестой этап — выход на зарубежные рынки.

10. Седьмой — _IPO?_Бизнес-модель. Простое копирование лучших практик. Реальная и достаточно успешная закупочная работа в Западной Европе — это не хайп, а чёткий расчёт. Расчёт на интересную нишу, на огромный рынок и ещё — на доступ к дешёвым, но оригинальным европейским товарам. Не нужно быть провидцем для того, чтобы понять, что лучшие из европейских бестселлеров должны попасть и на полки российских магазинов. И это может быть сильно. В некотором роде у «Светофора» есть возможность перенять элементы сверхуспешного американского концепта Trader’s Joys. Идеология. Простой аскетизм бизнеса. Все без исключения авторы подчёркивают исключительную экономность собственников сети. Стратегия лидерства по издержкам с лёгкой руки Майкла Портера — традиционная конкурентная стратегия всех дискаунтеров, но в «Светофоре» это особая статья. Не технологическое преимущество в себестоимости процесса как у LIDL, а простота до примитивизма и простая экономия на эффекте масштаба. Автомат Калашникова в торговле. Похоже, что бережливость и экономия CAPEX и OPEX действительно являются важнейшей частью корпоративной культуры красноярского дискаунтера. Неприглядность склада-магазина компенсируется приглядностью цены товара. Отсутствие сервиса и очереди не имеют значения. Состав продуктов — тоже. Народ выбирает цену и его мало интересует, из чего состоит килограмм варёной колбасы за 90 ₽ на полке. Вроде всё просто, но, по нашему мнению, аналитики не замечают важнейшего экономического рычага в этой модели, а значит, и главной силы, зажигающей зелёный свет «Светофорам». КФУ — ключевой фактор успеха. В нашем цифровом мире быстрокопируемых конкурентных преимуществ приоритетным направлением коммуникаций становится замалчивание главного фактора успеха, а также отвлечение от него внимания конкурентов. Именно замалчивание подобно тому, как инновационный платёж по номеру телефону сделал мобильное приложение «Сбера» главным в стране. При этом очевидно, что, осознавая фантастический потенциал этого прорывного решения, банк осознанно отказался от активного продвижения этого сервиса и не ошибся. Конкуренты проспали и с большим опозданием развернули аналогичные продукты. А интервальная инновация, как доказал великий австрийский экономист Йозеф Шумпетер позволяет получать монопольно высокую прибыль. В чём же секрет феноменального роста «Светофора»? Всё просто. Шнайдеры смогли в современных условиях повторить классическую бизнес-модель первых «Пятёрочек», «Магнитов», «Дикси» и «Кварталов» из начала двухтысячных годов. Развитие на деньги поставщиков. По оценкам коллег по цеху, совокупные инвестиции на открытие одного «Светофора» не превышают 7 миллионов рублей. Средняя фактическая отсрочка платежа поставщикам, вероятно, составляет более 40 дней. Оборачиваемость товарных запасов — 20 дней. Средний оборот «городского» «Светофора» с залом около 1200 квадратных метров — около 21 миллиона в месяц. Вывод: запуск каждого нового объекта означает получение ритейлером бессрочного рублёвого товарного кредита в сумме около 7 миллионов рублей. А это и есть инвестиции на один новый «Светофор». Таким образом, вне зависимости от реальной рентабельности бизнеса компания способна непрерывно тиражировать свой формат без собственного капитала. Если P&L будет отрицательным, то через некоторое время формат столкнётся с состоянием bank rotи весь бизнес окажется простой пирамидой. Если же «Светофор» работает с рентабельностью похожей на классическую розницу или вообще с положительной корреляцией в сторону маржинальности Fix Price, то всё чудесно. А чистую прибыль можно реинвестировать в собственные РЦ и выкуп лучших торговых объектов. Перспективы почти бескрайние, по крайней мере, до достижения предельной ёмкости своей рыночной ниши. Или до того момента, когда Светофор захочет стать LIDL, но это уже совсем другая бизнес-модель и история про не менее успешные «Дискаунтеры «ДА». А мы с любопытством ждём открытия «Светофора» в США. Сентябрь 2021. Калининград P.S. 2022. Сентябрь 2022. Риски. Начало СВО многое изменило на внутреннем и внешнем рынке. В России поставщики в марте срезали всем сетям отсрочки и по пустым «Светофорам» весной было видно, что модель развития на деньги поставщиков проходит проверку прочности. Видимо было непросто. Но компания уже стала очень большой (оценка выручки INFOLineв 2022 году - 400 млрд) и могла получить значительные кредиты на закрытие кассовых разрывов. Правда, сделать это без «твёрдых» залогов в кризис очень непросто. В то же время ускорилось падение потребления и это привело к росту привлекательности жёстких дискаунтеров. Одновременно растёт привлекательность импорта из ЮВА. Судя по всему, в отечестве «Светофор» вырастет по году на 50%. Рекорд по росту в первой десятке и всё то же почётное пятое место. Однако, на внешних рынках всё не так радужно. Во-первых, после введения санкций «порвалась» вся международная логистика. Во-вторых, буллинг с санкционной русофобией коснулся всех российских компаний на западном рынке. MERE не стал исключением. И до СВО сибирским парням было очень непросто в Западной Европе, но после введения санкций их филиалы в Западной Европе просто закрылись без комментариев. Мой литовский коллега утверждает, что в Литве и Латвии MEREещё работают. В Литве умудряются еще и новые магазины-склады открывать. Основные проблемы — с ассортиментом товара. Российские и белорусские полностью выведены из матрицы. В Прибалтике переключились на польских, украинских и мелких местных производителей. Комментарии на своих страницах в соцсетях закрыли, но у кого нет денег — те в соцсетях не сидят, они копеечный товар ищут. В принципе, этой осенью наступит момент истины. Потребление в Прибалтике падает до 8 % в продуктах питания. Лидирующие сети уменьшили цены и начали ценовые войны. Если Mere в этой ситуации сумеет держать цены ниже, тогда сможет выжить. Они заходили в Прибалтику с наценкой 16,5 %, но сейчас отказались: не вытягивают экономику. Расчёты показывают, что теперь она выше 30 %. У Rimi текущий полугодовой отчёт был ужасным - по ним LIDLв Латвии жёстко ударил: потеряли 6 % в РТО в тот период, когда продинфляция достигла 20 %. Так что и MERE будет непросто. Тем интереснее нам будет наблюдать за этими событиями. И изучать рентабельность отрицательного капитала.